对话蒋倩：资源收缩、人才流失，公益组织如何走出困局？

六年前，安徽益和公益服务中心（以下简称“益和”）理事长蒋倩用“摸着石头过河”形容机构的探索。六年后的今天，这家扎根安徽的机构走过了15个年头，中国公益行业也经历了一场深刻的变化。

从“做增量”到“做存量”，从“培育萌芽”到“抢救关键人才”，蒋倩正在经历一场从业务到心性的转型。在行业寒冬与资源收缩的双重压力下，她越来越清楚：公益生态建设，核心是“人”。而支持“人”，既需要专业与资源支持，也需要寻找志同道合者，实现精神共建。

日前，在与蒋倩的对话中，她坦诚地分享了行业剧变之下，一个区域公益支持型组织的挣扎、反思与坚守。她认为，浪潮退去，才能看清谁愿意留下来深耕。推动区域公益生态建设，终究要寻找一群志同道合的人，要投资于人，要以“人”为目的。

*备注：本文仅代表作者观点，不代表本机构立场。封面使用AI工具制作。

文丨马广志

从“摸着石头过河”到“拨开迷雾”： 为什么要转向存量深耕？

问：2020年专访时，你用“摸着石头过河”形容益和的发展。如今机构成立15年了，如果用一句话概括这六年的变化，你会怎么说？

蒋倩：我觉得是逐渐拨开迷雾的过程。

2020年至2023年，疫情给整个公益行业带来了很大的冲击，很多机构都在迷茫中寻找方向，也被迫进行转型；2024年，我们继续摸索和调整。直到2025年至2026年，益和的方向才逐渐清晰。

疫情叠加政策、经济环境变化，让我们不得不重新梳理自己的定位。

过去十年，益和的核心目标是“做增量”，重点扶持萌芽期和初创期的社会组织，支持机构负责人，帮助更多公益团队落地生根。那时，我们希望通过培育一批新的社会组织，让安徽本土公益力量不断壮大。

但现在，行业环境已经发生变化，继续拓展增量的空间越来越有限。我们必须转换思路，把更多精力放在存量深耕上。

问：你说的“存量”，具体是指什么？

蒋倩：存量主要是人和组织。

在人才方面，我们开始聚焦安徽本土的关键公益人才，不再宽泛地扶持所有从业者。我们希望找到那些有使命感和情怀、具备扎实专业基础、长期深耕一线、对细分社会问题有深入理解，同时愿意分享、协同合作，具有公共精神的人。

这些人是本土公益生态非常宝贵的财富。

当行业进入调整期，一些从业者选择离开，真正能够留下来、继续在一线深耕的人越来越值得珍惜。我们把这项工作称为“存量抢救”。

在组织方面，我们重点支持有一定基础、深耕多年、已经积累了成熟服务经验的成长期机构，帮助它们梳理实践经验，提炼有效方法，形成能够持续发展的公益产品。

过去，我们支持个人和支持组织是两套相对独立的体系。现在，我们开始把两者结合起来，让关键人才与其所在团队、机构共同成长。因为人离不开机构，机构也离不开人。只支持个人，容易陷入对个人能力的过度依赖；只支持机构，又可能忽略负责人在领导力、心性和运营管理方面的不足。

只有把人和组织放在一起，才能形成更可持续的力量。

问：为什么在这个阶段，人才支持变得如此重要？

蒋倩：因为行业真正需要守住的，不仅是组织的数量，还有长期积累下来的专业能力和实践经验。

一家机构可能已经在某个社会议题上深耕十几年，负责人对服务对象的需求、当地的社会关系和问题的复杂性有着深刻理解。这些经验不是短时间内就能重新培养出来的。

如果机构因为资源不足而退出，专业人才离开，过去积累的经验也可能随之流失。

所以，我们现在要做的，不只是帮助某家机构渡过眼前的难关，更是尽可能保住本土公益实践的连续性。

这也是为什么我们把人才放在更加重要的位置。对益和来说，转型不是简单地改变资助对象，而是重新思考：在有限的资源下，什么才是最值得投入的？

行业退潮之后： 真正需要支持的是什么样的人？

问：你观察到，当前安徽公益人才面临哪些突出问题？

蒋倩：2023年之后，行业面临的变化是多方面的。一方面，监管要求和合规成本对一些机构提出了更高要求；另一方面，经济环境变化，基金会和企业捐赠收缩，机构获得资源的难度也在增加。

这些因素叠加后，一些机构难以维持原有的运营规模，从业者也面临职业发展上的不确定性。

根据我们参与的安徽本土调研和日常观察，公益人才出现了比较明显的断层。从业者普遍存在自我价值感偏低、迷茫和焦虑等情况。

我认为，这不能简单归结为个人心态问题。一个人长期投入公益工作，如果看不到清晰的成长路径，缺乏必要的专业支持，也很难仅凭情怀维持长期投入。

当然，从另一个角度看，行业调整也会倒逼从业者重新审视自己的专业能力和工作价值。留下来的人，需要更加深入地理解社会问题，打磨服务方案，并在不确定的环境中保持行动能力。

我们观察到，真正能够持续深耕的人，未必是资源最充裕的，而是那些能够从服务对象的变化和自身专业成长中获得意义感的人。他们不完全依赖外部认可，而是知道自己为什么做这件事，也能够在现实条件有限的情况下继续行动。

问：这是否意味着，益和的人才支持策略，已经从过去的“教方法”转向了“找对人”？

蒋倩：可以这么理解。

过去，我们会考虑如何通过培训、能力建设等方式，帮助更多公益从业者提升专业水平。现在，我们依然重视专业能力，但会更加关注一个人是否具备持续行动的内在动力。

我们希望找到那些在资源匮乏时，仍然能够关注具体社会问题、持续开展服务的人。他们可能并不擅长表达，也不一定拥有很多资源，但对自己关注的议题有深入理解，愿意长期投入。识别这样的人，我们主要看几个方面。

第一，在条件有限的情况下，他是否依然能够保持对社会问题的敏锐度和行动力，而不是一味等待条件成熟。

第二，他如何看待服务对象。是把服务对象当成完成项目指标的工具，还是尊重他们的主体性，真正关注他们的需求和改变？

第三，面对挫折和不确定性，他是选择退缩，还是能够调整策略，在有限条件下寻找新的可能？

还有一点很重要：他能否从服务对象的真实改变中获得持续的内在动力，而不是过度依赖外部评价。

这些因素共同决定了一个人能否在漫长的深耕过程中走得更远。

问：在行业低谷期，强调“找对人”，是否意味着要减少支持对象，把资源集中给少数人？

蒋倩：资源有限的时候，确实需要有所取舍，但这不是简单地把资源集中到少数优秀的人身上，而是要看支持能否真正产生长期价值。

我们希望找到那些有扎根能力、有成长潜力，也有可能带动周边伙伴的人。一个人如果能够在自己的议题领域持续积累，形成成熟的服务方法，再把经验分享给同行，他所创造的价值就不只是个人的成长。

这也是我们强调“种子人才”的原因。

但我们并不认为，一个人只要足够有热情，就一定能够做好公益。使命感需要与专业能力结合，也需要组织支持和良好的协作环境。否则，再有热情的人，也可能在长期消耗中失去力量。

因此，识别人才不是给人贴上优秀或不优秀的标签，而是寻找那些值得长期支持的人，并根据他们所处的阶段和真实需求，提供适合的支持。

从资助项目到支持成长： 公益人才需要怎样的支持？

问：找到这些关键人才之后，益和会如何支持他们？与传统的项目资助相比，最大的不同是什么？

蒋倩：我们的支持主要分为三个层次。

第一是识别与连接。通过在地走访、行业口碑和长期观察，发现那些在一线默默深耕的人，再通过座谈会、工作坊、互访交流等方式，把他们连接起来。

很多公益从业者长期在自己的机构里独自面对问题，容易产生孤立感。当他们发现，还有其他同行在关注相似的社会问题，也经历着类似的困境，就有机会相互学习、彼此支撑。这种连接本身就是一种支持。

第二是陪伴与赋能。我们不再只通过短期项目提供资源，而是更加关注一个人所处的发展阶段和实际需求。有时是协助梳理项目逻辑，有时是对接关键资源、引入同行督导，也可能只是提供一个能够坦诚交流的空间。

第三是经验沉淀与传播。当人才在实践中积累了有效的方法，我们会帮助他们梳理案例、提炼工具、总结经验，让原本沉淀在个人和机构内部的知识，能够被更多同行看见、借鉴和使用。

这三个层次是相互关联的：先找到人、连接人，再支持他们成长，最后让个人的经验转化为公共知识，进一步推动行业发展。

问：从项目资助转向长期陪伴，听起来很有道理，但人的成长不像项目产出那样容易衡量。你们如何判断支持是否有效？

蒋倩：这是我们目前需要面对的重要问题。

传统项目资助通常有明确的目标、预算、执行周期和成果指标。项目是否按期完成、服务了多少人、产生了什么产出，都可以通过相对清晰的方式进行评估。

但支持人的成长，遵循的是另一套时间逻辑。

我们更关注，一个人在支持过程中是否形成了更清晰的自我认知，是否建立了稳定的支持网络，是否能够在面对不确定性时依然保持行动能力。

有些变化看起来很小，比如一个原本不愿意公开表达的人，开始愿意向同行分享自己的困惑；一个习惯单打独斗的负责人，开始主动寻求合作。这些变化不一定能够立即转化为项目成果，却可能是一个人真正成长的开始。

人的成长也不是线性的。有时进步很快，有时会停滞，甚至出现反复。如果用统一的时间表和指标去衡量每个人，就容易忽略成长的真实过程。这要求我们接受更长的支持周期，也要调整自己的评估方式。不能因为某个阶段看不到明显成果，就认定支持没有价值。

当然，这并不意味着不需要评估。我们仍然需要关注专业能力、服务质量和实际成效，只是不能把这些指标当成衡量人才成长的全部依据。

问：如果人的成长无法被完全量化，那么支持型组织应该如何把握自己的角色？

蒋倩：我觉得最重要的是理解陪伴的边界。

我们不能把自己的意愿强加给对方，也不能认为，只要提供了足够的资源和培训，就一定能够推动一个人发生改变。真正的陪伴，不是替对方走路，而是让他在走路的时候，知道有人看见他，有人在关键时刻能够接得住他。

支持者需要在场，但不能越位。我们可以提供资源、创造交流机会、帮助梳理问题，却不能代替对方做决定，更不能按照自己的标准去改造另一个人。

归根结底，人的成长需要一个安全、信任、有回应的环境。我们能够做的是提供土壤、光照和适时的水分，至于一个人什么时候成长、以什么方式成长，需要尊重他自己的节奏。

对益和来说，这也是工作方式上的一个重要转变：我们不再只追求完成一个个具体项目，而是更加关注人与组织能否形成持续发展的能力。

问：益和近期计划启动安徽本土关键人才支持计划，具体会提供哪些支持？

蒋倩：主要包括四个方面。

第一是非限定性资金支持。对于关键人才及其所在机构而言，稳定的资金能够缓解运营和生活压力，让他们不必把大量精力消耗在解决眼前的生存问题上。

第二是个人成长赋能，包括领导力训练和心性陪伴。公益从业者不仅需要专业能力，也需要在复杂环境中保持内在稳定，提升面对压力和不确定性的能力。

第三是公益产品的技术支持。帮助团队梳理服务逻辑、提炼实践经验、打磨解决方案，逐步形成更加成熟的服务产品。这一部分有相对清晰的评价标准，也更容易观察实际成效。

第四是社群连接与联合行动支持。我们希望把不同机构、不同议题领域的关键人才连接起来，并为他们的联合实践提供一定的小额行动资金。

我们不要求每一次探索都立即形成可复制的模式，也不简单以成败论英雄，而是希望大家能够在行动中学习、复盘和积累经验。

在这四个方面中，最难落地，也最难量化的，可能还是心性成长。专业能力和项目管理都有相对明确的评价标准，但一个人的信念、心态和内在动力，很难用统一的尺度衡量。我们无法通过一个标准化项目改变一个人，只能创造体验、搭建交流场域，让伙伴在相互影响中获得成长。

从人才到组织： 区域公益生态需要怎样的支撑？

问：过去十年，益和主要扶持萌芽期和初创期社会组织。现在把更多资源投向关键人才和成长期机构，会减少对草根组织的支持吗？

蒋倩：现在，我们实行分层、差异化支持。

我们把社会组织大致分为萌芽期、初创期、成长期和成熟期。不同阶段的机构，面临的问题不一样，需要的支持方式也不一样。

目前，成长期和成熟期机构的生存压力比较突出。这些机构深耕多年，已经形成一定的议题洞察和服务经验，是区域公益生态的重要支柱。如果它们因为资源不足而萎缩甚至退出，过去积累的本土实践经验就可能出现断层。

相比之下，萌芽期和初创期机构往往还没有形成稳定的服务能力。在资源全面收缩的情况下，如果仍然把大量资源平均分配给所有机构，未必能够产生持续的效果。

因此，我们把核心资源更多投向关键人才和成长期以上的机构，同时通过其他方式继续支持初创团队。例如，我们与蚂蚁公益基金会合作开展“蓝马甲”助老项目，筛选本土初创团队承接标准化项目，并在实施过程中帮助他们识别当地需求，在标准化服务基础上探索本土化创新。

在女性社会组织支持方面，我们依托相关平台连接了一百多家机构，其中半数以上处于初创阶段。我们通过基础培训、一对一辅导、行业互访等方式，帮助机构理解基金会的资助需求、解读招标文件、完善项目书。2025年至今，已有六七家本土小型机构在我们的辅导下成功对接外部基金会资源。

简单来说，成长期机构侧重深度赋能，初创期机构侧重普惠培育。两套体系并行，只是资源投入和支持方式有所区别。

问：支持一个区域的公益生态，除了人才和组织，还离不开资源。这六年的资源结构发生变化了吗？

蒋倩：现在，我们正在努力形成更加多元的资源格局。

过去，益和比较依赖外部资源，对本土资源的挖掘不够，这是我们反思后认识到的一个短板。2023年之后，我们开始有意识地深耕本土企业、基金会和高校资源，希望逐步减少对单一资金来源的依赖。

不过，资源多元化不意味着只要有资金就可以合作。我们更看重合作伙伴是否认同我们的价值观和工作方式，是否真正理解本土公益的需求。因为对我们来说，资源不仅是资金，也包括专业知识、人才、组织能力和社会网络。

如果双方只是围绕一笔资金开展合作，项目结束后，关系可能也就结束了。但如果彼此认同，愿意围绕共同关注的社会问题持续投入，就有机会形成更长期的合作。

所以，我们希望找到的，不只是资助方，更是志同道合的伙伴。

问：这六年，你对自己的团队管理也进行了调整。为什么？

蒋倩：以前，我把很多精力放在项目和资源对接上，习惯自己冲在前面，反而忽略了团队成员的成长。

现在，我开始有意识地放权，把项目交给同事负责，自己在过程中给予支持和指导。这样做有时会让工作进度慢一些，但如果始终由我一个人解决问题，团队就很难真正成长。

另一个变化是沟通方式。过去，我习惯从问题出发，看到不足就直接指出来。后来发现，这种方式容易让同事长期处于自我否定的状态。现在，我会更多地先看到大家做得好的地方，再讨论如何改进。团队的氛围和协作状态也有了变化。

还有一个很重要的转变，是我对人的判断标准。过去招聘时，我比较看重专业能力和议题经验，容易因为一个人能力强、有热情，就对他抱有较高期待。后来发现，专业能力和个人人格并不是一回事。现在，我会更加关注一个人的同理心和为人处世的底色。能力可以通过学习和实践提升，但一个人如何对待他人、如何面对利益和冲突，同样决定着他能否与团队长期同行。

公益本质上是一项与人打交道的事业。过去，我们可能把九成精力放在做事上，却没有充分认识到人的复杂性。现在，我们开始学着接纳这种复杂性，也更加理解，组织管理不仅是分配任务、完成目标，更是如何让一群人能够相互信任、共同成长。

退潮之后，寻找真正的同行者

问：如果把时间再往后推六年，你期待安徽公益生态发生哪些变化？

蒋倩：我期待安徽能够涌现一批志同道合、彼此支撑的核心公益人才。他们不一定来自同一家机构，也不一定从事同一个领域，但能够围绕共同关注的社会问题开展协作，持续打磨成熟的、本土化的解决方案。

我也希望，行业能够逐渐形成一个共识：人的发展才是最大的公益。我们支持一个项目，不应只是为了完成某个指标；支持一家机构，也不应只是为了让它维持运转。最终，我们要关注的是，这些投入能否帮助人和组织形成持续回应社会问题的能力。

当然，未来仍然充满不确定性。对于政策和行业环境，我保持理性悲观，但在行动上必须积极。所谓理性悲观，是要看清现实的约束，不对未来抱有不切实际的幻想；所谓积极行动，是即便看清了困难，依然愿意进入现场，在具体的社会问题上持续探索。

问：你对新进入公益行业的年轻人有什么建议？

蒋倩：我想说，活出自己。

有些人认为，现在的年轻公益从业者比较自我，抗风险能力也不够强。但我看到的另一面是，他们中的很多人更愿意真实地面对自己和行业现实，不会为了迎合复杂的人情关系而过度内耗。一代人有一代人的处事方式。年轻人的坦诚和直接，也可能成为他们在复杂环境中保持独立判断的力量。

公益是一场漫长的修行。你可能会遇到资源匮乏、不被理解、付出得不到认可，甚至长期内耗的时刻。看清了现实和人性的复杂之后，不要因此失去行动的勇气。

我越来越相信，公益人不必执着于寻找遍地的资源，更重要的是寻找一群理念相近、有价值认同、能同频共振的人。当一群人能够围绕共同关注的社会问题聚集起来，彼此陪伴、相互支撑，即使外部环境并不宽松，也仍然可能找到新的行动空间。

问：如果用一句话总结这15年的实践，以及你对未来的判断，你会说什么？

蒋倩：浪潮退去，才能看清谁愿意留下来深耕。

行业繁荣的时候，大家有很多机会，也容易把资源、规模和成绩当成衡量发展的标准。到了低谷期，我们才会更清楚地看到，一个人为什么做公益，一家机构真正坚持的是什么，以及哪些人愿意为了自己认同的价值持续投入。

益和接下来的工作，就是找到这些人，支持他们成长，把他们连接起来，让各自积累的经验能够形成更大的力量。

归根结底，公益生态建设不是简单地增加机构数量，也不是不断推出新的项目，而是让那些真正理解社会问题、尊重服务对象、愿意长期行动的人，有机会成长起来，并与更多同行者形成持续的合作。我们经常说要“投资于人”，意思不是把人当作实现项目目标的手段，而是承认人的成长本身就有价值。只有当人真正成为公益的目的，项目、组织和生态建设才有可能走向更长远的未来。

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[1 处大动图已转为静态预览，完整动画请查看原文]